De "teammeeting"

​Lees Online | Leestijd: ~4 minuten

Waarom jouw maandagochtendoverleg geen verantwoordelijkheid creëert

Ruim tien jaar geleden groeide mijn bedrijf hard.

Klanten waren tevreden. De ambitie was groot. We hadden een sterke methode ontwikkeld om ondernemers niet alleen financieel te helpen, maar ook als mens. Ik voerde vaak nog zelf de eerste gesprekken. Mijn team werkte de plannen uit. En juist daar begon het te schuren.

Ik haalde klanten binnen. Ik bewaakte de kwaliteit. Ik dacht na over hoe ons proces beter kon. Alles liep. Maar te veel liep via mij.

Ik voelde wat veel ondernemers voelen: als ik het niet doe, gebeurt er te weinig.

In die periode las ik over rituelen in organisaties. Gewoontes die zorgen voor ritme, duidelijkheid en eigenaarschap. Eén idee bleef hangen: een vast wekelijks overleg. Een moment om in te checken, terug te kijken en vooruit te plannen.

Ik dacht: dit is de oplossing.

Het overleg leek een slimme stap

Ik pakte die maandagochtendoverleggen serieus aan.

In het weekend bereidde ik ze voor. Ik maakte een agenda. Ik opende het gesprek. Ik vroeg hoe het met iedereen ging. Ik keek terug op vorige week en vooruit naar de nieuwe. Ik vroeg om ideeën, input en verantwoordelijkheid.

Ik zat er vol in.

Alleen het team niet.

Na een paar maanden sloeg mijn enthousiasme om in frustratie. De overleggen waren vlak. Er was soms een grap. Er was weinig echte inbreng. Er veranderde weinig in verantwoordelijkheid.

Dus dacht ik wat veel ondernemers dan denken: heb ik wel de juiste mensen?

Dat leek logisch. Maar het was de verkeerde conclusie.

Het probleem zat niet in mijn team

Er kwamen andere mensen. Er veranderde weinig.

Pas later zag ik wat er echt mis was. Ik nam het initiatief. Ik leidde het gesprek. Ik bracht de onderwerpen in. En als het stilviel, vulde ik de stilte zelf op.

Daarmee deed ik precies het tegenovergestelde van wat ik wilde.

Ik zei dat ik eigenaarschap wilde. Maar ik organiseerde afhankelijkheid.

Dat is de fout die ik nog steeds vaak zie bij ondernemers met een groeiend team. Ze bouwen een overlegstructuur, maar die draait nog steeds om henzelf. Zij bepalen de richting. Zij stellen de vragen. Zij geven uiteindelijk ook de antwoorden.

En dan hopen ze dat het team verantwoordelijkheid gaat nemen.

Dat gebeurt zelden.

Een team leert niet van wat jij zegt dat je wilt. Een team leert van hoe het systeem echt werkt. En in mijn systeem was de boodschap helder: uiteindelijk komt het toch weer bij mij terecht.

Een overleg creëert geen eigenaarschap

Een vast overlegmoment is niet verkeerd. Ritme helpt. Structuur helpt. Duidelijkheid helpt.

Maar een overleg op zichzelf creëert geen verantwoordelijkheid.

Verantwoordelijkheid ontstaat pas als mensen weten wat er van hen verwacht wordt. Wat hun rol is. Waar hun ruimte begint. Waar hun verantwoordelijkheid stopt. En ook: hoe veilig het is om iets in te brengen dat nog niet perfect is.

Daar ging het bij mij mis.

Ik dacht dat ik duidelijk was. Achteraf was ik vooral duidelijk in mijn eigen hoofd.

Had ik uitgesproken welke rol ik van ieder teamlid verwachtte in zo’n overleg? Nee.

Had ik goed gezien wie snel denkt, wie voorbereiding nodig heeft, wie afhaakt bij te veel spanning en wie juist scherpte nodig heeft? Nee.

Had ik gebouwd aan een cultuur waarin mensen elkaar echt durven aanspreken? Ook nee.

Ik was vooral bezig met de inhoud van het bedrijf. Minder met de voorwaarden waaronder mensen verantwoordelijkheid kunnen nemen.

Goed leiderschap is niet iedereen hetzelfde behandelen

Dat inzicht veranderde mijn kijk op leiderschap.

Niet iedereen heeft dezelfde benadering nodig. De een wil directheid. De ander heeft eerst veiligheid nodig. De een denkt hardop. De ander komt pas tot zijn recht als hij tijd krijgt om zijn gedachten te ordenen.

Veel ondernemers noemen dat soft. Dat is onzin.

Dit is geen soft onderwerp. Dit is de basis van een team dat zelfstandig kan functioneren.

Mensen nemen pas verantwoordelijkheid als er duidelijkheid is over rol, taak en kader. Als ze weten wat er verwacht wordt. Als ze voelen dat ze mogen bijdragen zonder direct afgerekend te worden. En als ze merken dat de leider niet steeds ongemerkt de bal weer terugpakt.

Wat ik nu anders doe

Als ik nu binnenstap bij een bedrijf waar alles terugvalt op de ondernemer, begin ik niet met een extra overleg.

Ik begin ergens anders.

Hebben we een gezamenlijke strategie?

Zijn de kernwaarden zo concreet dat mensen elkaar erop kunnen aanspreken?

En is duidelijk wat ieder teamlid nodig heeft om scherp, veilig en verantwoordelijk mee te doen?

Pas daarna kijk ik naar het overleg.

Dan krijgt zo’n overleg een andere functie. Niet als toneelstuk waarin de ondernemer probeert energie uit een stil team te trekken. Maar als plek waar verantwoordelijkheid zichtbaar wordt, verdeeld wordt en opgevolgd wordt.

Dan wordt het niet meer mijn bedrijf, mijn idee en mijn last.

Dan wordt het van het team.

Dat is de echte les van mijn maandagochtendoverleg.

Niet dat overleg niet werkt.

Maar dat een overleg pas werkt als je als leider stopt met alles zelf te dragen.

De confronterende vraag is dus niet: waarom neemt mijn team geen verantwoordelijkheid?

De betere vraag is: waar houd ik die verantwoordelijkheid zelf nog vast?

Is dit herkenbaar in jouw bedrijf? Laat het ons weten. We lezen en beantwoorden elke mail persoonlijk.

Goed Geregeld op Zaterdag Is een samenwerking tussen Maurice van den Hemel, CFP en Arko Hoondert, MBA. ​