Jezelf als norm nemen

​Lees Online | Leestijd: ~4 minuten

De leiderschapsfout die sterke teams langzaam uit elkaar trekt

De meeste leiders hebben geen probleem met inzet.

Ze hebben een probleem met projectie.

Ze kijken naar hun team, hun partner of hun MT en denken onbewust: waarom pakt de ander het niet op zoals ik het zou oppakken?

Dat lijkt onschuldig.

Dat is het niet.

Want daar begint veel frictie. Niet bij onwil. Niet bij gebrek aan talent. Maar bij een verkeerde aanname: dat jouw manier van denken, groeien en handelen ook de juiste maat is voor een ander.

Die fout heb ik zelf ook gemaakt.

Ongeveer 25 jaar geleden kreeg ik De 7 eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey in handen. Eén principe bleef hangen: begin with the end in mind.

Wie wil je zijn geweest?
Wat wil je hebben opgebouwd?
Hoe wil je terugkijken op je leven?

Mijn antwoord was helder.

Ik wilde mijn talenten ontwikkelen. Een goed bedrijf bouwen. Een sterke partner zijn. Een betrokken vader. Een mens die groeit.

Dus ik ging serieus aan het werk.

Ik las boeken. Ik volgde trainingen. Ik verdiepte me in persoonlijk leiderschap. Ik investeerde veel tijd in reflectie, kennis en ontwikkeling.

Dat leverde veel op. Kennis. Groei. Zelfvertrouwen.

Maar ook een blinde vlek.

Mijn valkuil was niet ambitie. Mijn valkuil was: mezelf als norm nemen

In die jaren liep ik steeds vaker vast in samenwerking.

Met medewerkers.
In mijn relatie.
In situaties waarin ik meer motivatie, meer initiatief of meer verbinding verwachtte dan ik terugzag.

Ik snapte niet waarom anderen niet net zo gedreven waren om te leren, te lezen en aan zichzelf te werken. Ik zag kansen. Potentieel. Groei.

Maar ik zag iets anders niet.

Ik nam mezelf als norm.

Niet bewust.
Niet uit arrogantie.
Wel in de praktijk.

Ik handelde alsof mijn route ook voor anderen de juiste route was. Alsof motivatie er voor iedereen hetzelfde uitziet. Alsof ontwikkeling altijd begint bij reflectie, discipline en zelfonderzoek.

Dat is een klassieke leiderschapsfout.

Veel leiders bedoelen het goed. Maar ze geven het verkeerde.

Ze geven vrijheid aan iemand die duidelijkheid nodig heeft.
Ze geven snelheid aan een team dat eerst veiligheid nodig heeft.
Ze geven feedback op een manier die zij zelf prettig vinden.
Ze sturen vanuit hun eigen handleiding.

En precies daar ontstaat gedoe.

Niet door slechte intenties.
Door slechte afstemming.

Verbinding begint waar jouw projectie stopt

Dat inzicht kwam bij mij hard binnen tijdens een opleiding rond neurowetenschappelijke inzichten.

Ineens zag ik hoe lang ik vooral bezig was geweest met mijn eigen groei. Hoe vanzelfsprekend ik was gaan vinden dat de ander zich langs een vergelijkbaar pad zou ontwikkelen. Hoeveel verwachtingen ik had, zonder echt te begrijpen wat die ander nodig had.

Dat was pijnlijk.

Maar ook bevrijdend.

Want vanaf dat moment werd verbinding iets anders dan goede bedoelingen.

Verbinding werd: begrijpen wat de ander nodig heeft om tot zijn recht te komen.

Dat klinkt eenvoudig. Dat is het niet.

Zeker niet voor ondernemers en leiders.

Want als jij succesvol bent geworden door discipline, reflectie en hoge standaarden, dan is het logisch dat je denkt dat diezelfde ingrediënten ook voor anderen werken.

Soms klopt dat.

Vaak niet.

En precies daarom lopen sterke leiders vaak vast op een punt dat ze zelf lang niet zien: ze zijn goed in bouwen, sturen en verbeteren, maar zwakker in afstemmen.

De gouden regel is te simpel voor leiderschap

We kennen allemaal de uitspraak: behandel een ander zoals je zelf behandeld wilt worden.

Dat klinkt wijs.

In leiderschap is het vaak te simpel.

Soms is het zelfs fout.

Want wat jij nodig hebt, is niet automatisch wat jouw partner nodig heeft. Of jouw MT. Of die medewerker die niet groeit van meer ruimte, maar van heldere kaders. Of die collega die niet beter wordt van directe feedback, maar eerst vertrouwen nodig heeft.

Een beter principe is dit:

Behandel de ander zoals hij of zij benaderd moet worden om tot zijn recht te komen.

Dat vraagt meer van een leider.

Meer waarnemen.
Meer luisteren.
Minder invullen.
Minder spiegelen.
Minder snel denken: als ik in jouw situatie zat, zou ik dit doen.

Juist daar gaat het vaak mis.

Want leiderschap draait niet om wat logisch voelt voor jou. Het draait om wat werkt voor de ander, in deze context, op dit moment.

Goede leiders leren de handleiding van de ander lezen

In die periode kwam ik in aanraking met het Connection Compass.

Wat mij daarin trof, was niet alleen het inzicht in mezelf. Het gaf vooral taal aan verschil.

Ik kreeg scherper wat ik zelf nodig heb voor veilige verbinding. Maar ik begon ook te zien dat anderen een andere handleiding hebben. Andere triggers. Andere behoeften. Andere voorwaarden om aan te haken, verantwoordelijkheid te nemen en te groeien.

Sindsdien kijk ik anders naar relaties, teams en leiderschap.

Niet: waarom pakt die ander het niet op zoals ik dat zou doen?
Wel: wat heeft deze persoon nodig om goed tot zijn recht te komen?

Dat is geen zachte vraag.

Dat is een prestatievraag.

Want teams worden niet sterker door meer van hetzelfde. Ze worden sterker wanneer mensen krijgen wat nodig is om goed te functioneren.

Onder aan de streep

Je groeit als leider niet alleen door jezelf beter te begrijpen.

Je groeit pas echt als je ophoudt jezelf als standaard te gebruiken.

Veel gedoe in teams, relaties en organisaties ontstaat niet doordat mensen elkaar niet willen begrijpen. Het ontstaat doordat ze te snel aannemen dat hun eigen manier ook de juiste manier voor de ander is.

Daar begint ruis.
Daar begint afstand.
Daar begint verlies van vertrouwen.

De betere vraag is dus niet: wat zou ik hier nodig hebben?

De betere vraag is: wat vraagt deze persoon, in deze context, van mij?

Verbinding begint niet bij herkenning van jezelf in de ander.

Verbinding begint bij respect voor verschil.

Wil jij ook het verschil weten tussen wat jij nodig en je team? Boek een Connection Compass sessie met mij.

Goed Geregeld op Zaterdag Is een samenwerking tussen Maurice van den Hemel, CFP en Arko Hoondert, MBA. ​