Deze zomer liet ik mijn kantoor schilderen. En wie bel je dan? Het liefst iemand uit je eigen netwerk, die je kent en vertrouwt. Dat werd Jan-Willem.

Jaren geleden speelden we samen in het eerste elftal van mijn voetbalcluppie. Eerste klasse, destijds het op één na hoogste amateurniveau, en we namen het behoorlijk serieus. Soms iets té serieus.

Jan-Willem was een vriendelijke, ingetogen jongen en een uitstekende voetballer. Maar ik zag ook dat hij soms onzeker was, en volgens mij zat er meer in dan eruit kwam.

En ik was aanvoerder.

Je voelt hem misschien al aankomen.

Een spiegel tussen de verfpotten

Terwijl Jan-Willem mijn kantoor onder handen nam, haalden we herinneringen op aan die tijd. Tot hij op een gegeven moment zei: “Jij kon vroeger best hard zijn.”

Niet helemaal het compliment waarop ik had gerekend.

Hij vertelde dat ik hem tijdens wedstrijden behoorlijk op zijn donder kon geven. Maar toen zei hij iets interessants.

“Na de wedstrijd kwam je er altijd even op terug. Je betrok me bij het team, maakte contact. Daardoor voelde het goed en kon ik die momenten tijdens de wedstrijd accepteren.”

Die woorden bleven hangen. Wat was ik destijds eigenlijk voor aanvoerder? En wat zou ik vandaag anders doen?

Aardig zijn is niet altijd aardig

Eerder schreef ik over de vraag of jouw mensen jou durven te vertellen wat je niet wilt horen. Dit is de andere kant. Durf jij het te zeggen?

Kim Scott beschrijft in haar boek Radical Candor dat goede feedback om twee dingen vraagt. Oprecht betrokken zijn, én bereid zijn om direct te zijn. Niet óf aardig, óf eerlijk, maar allebei.

Ze beschrijft ook de valkuil waarin veel leidinggevenden belanden, en die noemt ze ruinous empathy. Vrij vertaald: rampzalige empathie.

Je wilt de relatie goed houden. Niemand kwetsen. Dus zeg je maar even niets. Je stelt dat lastige gesprek uit, of je verpakt je boodschap zo voorzichtig dat niemand meer begrijpt wat je bedoelt. Of je hoopt dat het vanzelf overgaat, wat zelden werkt maar wat we toch blijven proberen.

We verwarren aardig zijn nogal eens met goed zijn voor de ander, terwijl iemand soms juist groeit doordat je iets zegt wat hij liever niet hoort.

Maar hoe doe je dat zonder de verbinding te verliezen?

De één heeft een schop nodig, de ander een arm

Ik dacht destijds dat ik Jan-Willem hielp door hem stevig aan te spreken. Mijn intentie was goed, maar was mijn aanpak dat ook?

Want wat bij de één werkt, pakt bij de ander juist averechts uit. De één wordt scherper van een stevige correctie, de ander klapt dicht. De één wil direct weten waar hij aan toe is, terwijl de ander eerst vertrouwen nodig heeft, of even een arm om zijn schouder.

Communiceren gaat dus niet alleen over wat jij wilt zeggen, maar ook over wat de ander nodig heeft om jou te kunnen horen. Dat vraagt nieuwsgierigheid, en soms de bereidheid om je eigen favoriete manier van communiceren los te laten. In mijn werk met teams gebruik ik daar het Connection Compass voor, maar het begint bij de vraag zelf.

Want je kunt jezelf een betrokken leider vinden terwijl je medewerkers je vooral veeleisend vinden. Je kunt denken dat je duidelijk communiceert terwijl de ander zich niet gehoord voelt. Of je kunt zo druk zijn met de harmonie bewaren dat niemand meer weet wat je werkelijk vindt.

Goede bedoelingen zijn nog geen garantie voor goede verbinding.

Verbinding ontstaat niet tijdens het moeilijke gesprek

Wat me het meest raakte, was niet dat Jan-Willem me hard vond. Het was dat hij zich herinnerde wat er ná de wedstrijd gebeurde. Blijkbaar maakte dat het verschil.

En daar zit volgens mij een belangrijke les voor leiderschap. Vertrouwen bouw je niet op het moment dat je iemand stevig moet aanspreken, maar in de weken en maanden daarvoor. Door aandacht, door er te zijn, en door iemand te zien als mens en niet alleen als degene die moet presteren.

Dat betekent niet dat je met genoeg vertrouwen onbeperkt hard kunt zijn, want ook een sterke relatie kent grenzen. Maar als mensen weten dat je het beste met hen voorhebt, ontstaat er ruimte om eerlijk te zijn. En om het oneens te zijn zonder dat de relatie meteen onder druk staat.

Misschien is dat wel de kern van floreren in verbinding. Niet dat we altijd aardig tegen elkaar zijn, maar dat we eerlijk durven zijn, juist omdat we om elkaar geven.

En Jan-Willem? Die heeft mijn kantoor prachtig geschilderd. Ik heb hem deze keer geen enkele keer op zijn donder gegeven. Kijk, dat noem ik persoonlijke ontwikkeling.

Maar zijn opmerking heeft me wel aan het denken gezet. Want leiderschap gaat niet alleen over wat jij van een ander verwacht. Het gaat ook over wat de ander van jou nodig heeft om te kunnen groeien.

Dus de vraag die we je deze week meegeven: wanneer heb jij voor het laatst iets níet gezegd om de relatie goed te houden? En hielp je daarmee de ander? Of vooral jezelf?

We horen graag wat het bij je oproept. Reageer gerust op deze mail. We lezen alles.

Maurice van den Hemel

Goed Geregeld op Zaterdag is een samenwerking tussen Maurice van den Hemel en Arko Hoondert.